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為什麼老是扣績效圖片

發布時間: 2022-05-20 12:19:22

1. 公司借各種理由扣工資,遇到這種情況應該如何去維護自己的利益

首先要把問題搞清楚,公司為什麼扣發工資?題主沒有提供足夠信息,先猜測一下幾種可能場景。

1,公司最近遇到了經營困難。近兩年實體經濟都不怎麼景氣,生意確實難做,很多都是勒緊褲帶過寒冬。如果遇上這種情況,員工可以適當體諒老闆,老闆也應該開誠布公的主動向員工說明,號召員工共同渡過難關。說實話,經濟低迷時,也是企業和員工練好自身內功的時候,這樣一旦經濟轉暖,企業和員工就能爆發出巨大的發展動能。

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另外,也要提醒一下,經濟糾紛是有時效的,一般是兩年或者三年,超過這個時效沒有主張你的權利,就會得不到法律保護了,因此要合理的維護自己權益

希望能夠幫到你,謝謝!

2. 什麼是績效獎金,詳細說明

很高興解答你的問題,給你科普一下公司的薪資結構:

有4種薪資種類:

1、底薪:是你能拿到固定的薪資,當然還需要扣去保險金

2、績效:公司用來束縛員工,管理員工的一種手段,通過績效來告訴員工,哪些可以做,哪些不能做,甚至公司文化、個人品德、專業技能都在考核的范圍,對,其實就是一種考核,舉例:績效工資是1000元,績效考核100分,績效工資根據考核分數的百分比來發放,如果績效考核100分,那麼績效工資就是1000元,如果績效考核80分,那麼績效工資就是800元。工資按考試分數的百分比來計算。注意:一般每個月都需要進行績效考核。(下面會貼上一張運營的績效考核的圖片)

3、提成 :根據業績的銷售額或者利潤額乘以一個設定好的百分比所得到的薪資。

4、獎金:達到目標或者超出目標所得的額外獎勵薪資。

3. 在公司的管理中,為什麼績效考核很重要

為了現代企業人力資源管理,如何更好地激發員工的工作熱情,提高員工的工作積極性,保持對企業的忠誠度和滿意度是非常重要的管理內容。為了實現這一點,越來越多的企業開始重視業績評價的執行,並確實取得了良好的效果。業績評價的意義和重要性。據推測,如果是非專業人力資源從業者,對成果管理的意義還不明確。績效管理是指各級管理者和職員為實現組織目標而共同參與的績效計劃制定、績效咨詢溝通、績效評價評價、應用績效結果、提高績效目標的持續循環過程。

希望我的回答能夠幫助到你,我也希望你能幫助我轉發,點贊,多多支持我,多多關注我。如果有什麼問題和請求您可以在評論區留言,我會一一回復。聲明:本文部分圖片來源於網路,標注來源的數據及相關資料均為引用。原創版權所有,轉載請註明來源及作者。

4. 企業為什麼需要績效管理

,需要認識清楚這個問題或許需要一個艱難的過程。每個企業都認為績效管理是非要不可的,但真正的原因更多的是出於一種跟風而已,並沒有理解績效管理的真正實質。甚至是績效管理和績效考核都沒有分清楚,誤把考核當作管理。我們通常說的績效考核是performance appraise或是performance evaluation,就是績效評價和考評的意思。而績效管理則是performance management。績效考核並非西方人首創,中國人也有,從學生時代開始就知道要考試,這就是一種考核,而到了工商企業界,考核也是經常都有的,盡快最初的考核是很粗糙的,計件考核或是計時考核。但如果涉及到績效管理則又不同,更多的是來自於西方的管理研究和管理實踐。究其原因,考核其實只是一種手段,而到了績效管理就又不同,變成了一種思想和工具。 目前,國內大多數稍具規模的公司都在做績效考核。當然,每個公司推行績效考核的目的各不相同,具體表現在考核結果的運用上各不相同,有的公司把結果作為工資發放的標准;有的公司作為剋扣和處罰員工的依據;還有的純粹為了跟風做秀,表現自己公司管理的是多麼規范……種種原因和方式各不相同,而真正做的好的並不多。究其原因,無外乎企業本身本末倒置。我曾經參加過一些活動,聽到過很多企業所做的績效考核(管理),大多數是套用一些流行的概念包裝自己,歸根到底做的就是考核,而且是很原始的那種考核。被套用最多的概念是KPI,其次是BSC,說得最多的就是smart原則,強調的就是指標要量化。不知不覺中往往會走上一個誤區,把考核的形式和模式固定了,總是覺得只要掌握了以上這些東西就可以把任何一個公司的績效考核做好,大有放之四海皆準的態度。其實,在企業管理中,這是最要命的態度和想法。沒有什麼管理理論是永恆的,即使是同質化很高的企業,其自身的戰略定位、企業家精神、員工構成和素質、機器設備狀況等等各個方面都是有差距的,所以,如果在不同的企業運用相同的管理模式,那就是大錯特錯了。那我們為什麼要研究那麼多管理模式呢?那是因為可以把這種研究作為一種借鑒和啟發,從別人的成功和失敗中可以窺探出自己企業成功的途徑。 為什麼企業需要績效管理?要回答這個問題就要搞清楚到底什麼才是真正的績效管理。我把績效管理看作一個系統,這個系統包括了四個重要的模塊:設定標准、過程式控制制、績效考核、改善發展。2?設定標准就是要為每一項工作設定一個明確的目標,或者可以稱之為上級對下級的期望值與下級尋求上級支持的總和。上級對下級的期望就包含了公司對部門的期望,部門對員工的期望,這是一種目標和壓力傳遞的機制;下級尋求上級的支持包含了下級的向上溝通,期望獲得支持和幫助,這是目標管理的精髓。2?過程式控制制就是在工作中,上級是否有關注下級的行為是否和既定目標之間出現偏差;下屬是否運用了錯誤的方式在做事抑或是做了錯誤的事。過程式控制制的好處是及時發現,及時糾正,及時反饋,所以效果是立竿見影的。很多公司不強調過程式控制制,總是等到出了大問題到了無法挽救的地步才會重視。這個道理誰都明白,小孩子偷一根針就嚴肅教育他,以後就沒事,不然以後就是大偷或是強盜了,這就是過程式控制制最淺顯的例子。而很多公司又非常強調過程式控制制,採用幼兒園的教育方法管理下屬。主管就事無巨細,都要親力親為,沒有真正的授權。這是中國的主管常常容易犯的兩個毛病,不是極度偏左就是極度偏右。2?績效考核。只看結果不看過程不行,而只看問題不看目標更是不行。所以我們需要績效考核。績效考核就是對結果的考核。績效考核有很多誤區,一個很典型的誤區就是考核「苦勞」而不是考核「功勞」。從企業的角度來說,確實需要每個員工無私奉獻,吃苦耐勞。但企業真正關注的,還是「業績」,企業要生存需要靠業績,靠利潤,所以傳遞到每個員工身上,就是要業績。說得簡單點,就是說考核的是工作做得好不好,而不是做了多少工作。做了多少工作是由崗位分析決定的。另外,360度考核在企業中尤其是在中國文化氛圍的企業中最好要慎重。原因有兩個:第一,中國人普遍不愛講真話,要們很中庸,給一個模稜兩可的評價。要麼就陷害別人,勾心鬥角。要麼就做「老好人」,大家都好。所以最後忙活半天,其實有價值的信息幾乎沒有拿到;第二,是否想清楚為什麼需要搞360度考核,360度是希望能夠獲得多方面的信息,更客觀公正進行評價。出發點雖好,但是在操作中卻往往與這種初衷背道而馳。2?改善發展是績效管理的關鍵部分,也是企業最容易缺失的一個部分。很多企業往往只關注考核,考核之後就結束了,這就是我說的本末倒置的問題。把績效管理的根本拋棄了,捨本逐末。企業要根據員工的績效考評結果,發現問題予以改善和發展。對於績效低於標準的,要進行仔細分析,尋找差距的來源,進行相應的輔導和培訓;對於績效高於標準的,同樣要進行仔細分析,設定更高的標准,幫助其成長。這里通常會有一個誤區,很多人總是認為如果標准越來越高,那就意味著要完成任務變得越來越艱難,還不如估計做到剛剛好,這樣就可以不費什麼力也能拿到績效薪酬。我相信絕大多數人都有這種想法,中國人尤盛。就是所謂的「差不多」理論,「槍打出頭鳥」理論。這要是追朔起來又可以從我們小時候所受的教育開始了,當然,這個話題就扯太遠了。我為什麼說這種思想在企業裡面是錯誤的,主要基於以下幾個原因:第一、任何一個人的職業生涯都是和所在的企業相互聯系的,有種一榮俱榮的關系,所以每個人都應該把眼光放長遠一點,為了自己眼前的一點便利,而損壞整個企業的發展,那是的補償的。即使將來企業垮了要跳槽,也沒有拿得出手的資歷,這是第一個失誤;第二,如果一個企業管理是規范的,它為員工提供的職業發展道路是明晰和公平的,那麼業績好的人晉升的機會一定是比較大的。有時候企業的報酬激勵體系也應該對追求卓越的員工有所激勵。比如我建議那些銷售型企業,可以把銷售員的提成比例設置為遞增的。這也是我們一直所說的,公司績效管理與報酬激勵是相聯系的。 知道了什麼是績效管理,就很容易可以回答為什麼企業需要績效管理。績效管理是公司傳遞經營目標和壓力,幫助員工發展和改善,最終實現企業整體發展和員工個人實現相結合的雙贏局面。 績效管理是一個復雜的系統,因此並非每個企業都需要做績效管理。我認為有兩種企業不需要績效管理,第一種人員流動頻繁的企業,所謂鐵打的營盤流水的兵,人員流動太頻繁,根本就沒來得及進行改善和行為追蹤這個人就離開公司了,通常都是一些規模不大,人數不多的公司,總經理一個人的眼睛就可以掃遍整個辦公室所有角落,這種企業就沒有必要做績效管理。第二種是老闆不重視的企業不要搞績效管理。如上所述,績效管理是一種思想,這種思想是從上到下貫徹和熏陶的,如果上面的人不重視,很難指望下面的人會重視。所以如果強行上馬績效管理,最終的結果也是搞了個走走形式,矯揉造作而已。 企業推行管理,需要每個層級的主管都具備一定的管理素養。很多銷售型企業經常會說一句話,叫做「提拔造就了一個不稱職的主管,卻損失了一個有效的業務員」。為什麼專門拿銷售型企業作例子?因為比較典型,銷售員基本上是所有職位中提拔的最快的,因為最容易看出成績,所以在銷售型企業,可以看到很多年輕的主管,我並不是說他們都是不合格的主管,只是認為其中合格的不多。做一個主管要學會帶人,這就是我所說的二分管事、八分管人。主管是教練,員工是球員,主管要設計戰略,布置戰術,員工就負責貫徹執行。可很多企業的實際是:主管是球員上場,員工是觀眾場外旁觀。我一再強調主管的素質決定了績效管理的成敗,因為績效管理是一套工具,是主管幫助公司實現戰略和目標、幫助員工改善和發展的工具。但是這套工具有其自身的復雜性,就好像要處理圖片就應該學習ACDsee或是更高級的photoshop一樣,必須首先學會如何操作這個軟體。要做一個好的主管,就必須學會績效管理這個工具。

5. 壓力與工作績效關系圖

摘要 壓力與工作績效成一個 倒U型的關系 壓力太小不利於激發員工的動力, 壓力過大又使員工被壓抑,導致不能得到高的績效 所以要有適當的壓力才能有一個好的工作績效

6. 公司領導偷拍員工_上睡覺照片扣員工績效300元違法嗎

公司領導偷拍員工晚上睡覺照片扣員工績效300元不違法
因工作時間睡覺罰款必須建立在合乎程序的規章制度度之下,比如規章制度經民主程序討論經大部分職工認可,進行公示,員工入職有進行培訓並簽名確認等,或者勞動合同中有約定。否則公司就不能隨便扣減員工工資。公司罰款每月扣除的部分不得超過勞動者當月工資的20%。

7. 績效考核落後公布員工照片違反勞動法嗎

績效考核落後公布員工的照片是否違反勞動法律,這個並沒有一定的約束,因為看要看公司當時與員工簽訂的合同中,或者員工協議中是否有幾項內容,或者公司不是針對此員公司里的規章而是前期就已經有的一些規章的話,覺得就很難說了。

8. 公司業績不好,靠全員降薪可行嗎

公司高管一個月30000,你讓他降薪1000,簡直是不痛不癢。
普通員工一個月3000,你讓他降薪1000,簡直是火上澆油。
全員降薪,鬧呢?誰陪你玩?
這是何人給老闆獻的計策,此人可推出去斬首示眾。
假設曹操跟劉備漢中干架,幾場下來沒干過劉備。
是不是就不給士兵吃飯?是不是要剋扣士兵軍餉?這樣就能挽回敗局嗎?
阿瞞如果是這樣的思維統帥軍隊,估計手下人早就跳槽了。
天天都餓著肚子,誰願意給你賣命去干架?
再回到現在的市場行情上來。
如果公司業績不好,就想著靠全員降薪來解決。用一句不那麼體面的話來說:
公司高層,憑什麼就覺得普通員工願意跟你共患難?
員工憑什麼要犧牲自己陪你東山再起?公司東山再起後對員工有什麼好處?
恐怕很少有人願意自降薪水,因為大家都特別清楚現在的資本家只能共患難不能共富貴。
就算你現在討好型人格陪著公司,以後公司度過難關,未必會對你溫柔以待。
與其千方百計想著占員工便宜,不如多想想讓中高層出出血。

9. 單位規定:外地員工休探親假,扣當月績效工資及從年終績效獎中按比例相應扣錢,請問是否合法

探親假期間應按勞動合同規定的工資標准支付工資。
根據勞動部《工資支付暫行規定》第十一條 規定,勞動者依法享受探親假期間,用人單位應按勞動合同規定的標准支付勞動者工資。「勞動合同規定的工資標准」指勞動合同規定的勞動者本人所在的崗位(職位)相對應的工資標准。
職工探親假期間,不發績效工資是否合法,一般情況下,績效工資是按業績提成,屬於獎勵性質,不屬於勞動合同約定的工資標准,用人單位不發符合法律規定。

10. 績效考核就是KPI嗎,兩者有什麼區別

KPI是績效管理中的一個環節,也是進行績效考核的標准與前提。

下面我的分享文章,關於績效管理與績效考核的,望能夠幫助到你。

  • 祝愉快!-盧雲峰老師