⑴ 如何管理团队
人心是团建的灵魂。我给大家讲一段我的职场故事，关于团队向心力。
同事众筹送出一份礼物，从此团队更加荣耀团结
当年，我在某广告平台任职销售VP，华北团队当时有个资深优化叫"H”，他是华北团队的第一个优化，后来的团队骨干都是他招聘和培养的。91年还是92年的，湖北人，人聪明，脑子也转得快，有底线。但是有个缺点，做事不够律己，比较拖沓。
我入职的时候，公司交代过，说他带团队的经验少，为了更好地工作，可以取消他暂时带团队的资格，重新招个资历深、有团队管理能力的优化主管。我入职约谈大家后，发现H不是传说的那样，他有长处，在有些领域非常有建树。
然后我就立即做了决定，给他三个月时间表现，如果三个月团队能向好，配合到位，到时候公司会将任命他为华北优化负责人的邮件发到他的邮箱。
事实证明，我对他的尊重及后来的合作，赢得了人心。满三个月的时候，业务虽然增长，但是他个人有些方面仍无法满足业务的需求。我找他谈论第一天上班时的约定，他也很爽快，最后我提了一个备用同事代管优化。出于情面或者其他原因，他不想继续待在北京了，申请调回杭州，我再三挽留未果。
后来我就琢磨，如何给他一个认可，以表达对他付出的肯定，并应付回杭的杂音。刚开始，我想送他一个BEAT耳机，大概2500左右，但回过头来一想，我自己买感觉跟贿赂一样，情义太轻。于是我想了个办法，我召集了销售和优化及设计主管，我说H对华北的贡献巨大，他回去我们应该给予报答，大家伙众筹，人各一百，买个礼物，剩下的钱我出。大家伙都觉得没问题。
于是，大家伙众筹买了个留声机送给他（他喜欢那玩意，一直想买因为贵没买）。同时，我安排人事去做了一个奖杯，上面写着“特殊贡献奖”，奖杯底座刻着华北团队所有人的名字。最后找个时间，给他来了个送别仪式及奖杯赠与仪式。
华北的工作群，并没有因为他回到杭州，就把他请出去。我告诉他，只要你在公司，你就永远是华北的一份子。虽然他已离开华北团队，但过年发礼物时，我还是给他父母安排了一份。
通过系列类似事件，团队的向心力越来越强。新入职的几个同事说，华北团队的氛围特别好，是他们工作以来遇到的最温暖的团队，领导没架子，大家和气一团。
“感谢H这八个月的努力及付出，华北团队全体授予其刻满团队成员的‘特殊贡献奖’奖杯，大家众筹了一台唱片机赠与纪念！谢谢！” 这是我发的朋友圈。华北同事一起，全都发了这个朋友圈。
这个同事，荣荣光光地回到了华东，回到了杭州。
自此，华北团队更加荣耀，更加团结。
管理不一定是敦敦教诲或者严苛责罚，有时候甚至不用说太多，用心对待，感恩付出，并且做一点小小的付出能够让对方感受到你的珍视，足以。
换个角度，每一个选择，只要尽人事、用心做，总会有一个好结果的。
西东圈亦是如此，大家在这里互相帮助，一起抱团取暖，日久见人心，希望大家能在这里一起成长并有所收获~
⑵ 如何管理一个团队
一、制度为王
俗话说，“无规矩，不成方圆”，俗话也说“麻雀虽小，五脏俱全”。即便是小公司，老板在管理上也要奉行制度为王，否则，就很容易让团队陷入混乱和无序之中。当一个小公司老板自认为家小业小，所以忽视制度或一味奉行人治时，就不仅会给公司的未来埋下很大的隐患，还会让员工变得越来越没有执行力。所以，身为小公司老板，第一任务就是建立起科学的管理制度，用制度管人，而不是用人管人。
二、留住骨干
小公司人才流动性往往比较大，真可以说是“铁打的营盘流水的兵”，这是可以理解的现象，但对小公司老板来说，无论如何，还是要想办法留住骨干人才的，因为骨干人才是把生意做大做强的根本。有些小公司老板，要么舍不得给骨干以符合其贡献的高薪，一味靠画大饼或大打感情牌，要么忽视与骨干的感情沟通，做不到以情留人，这都是不可取的。要想留住骨干，就得将金钱和感情结合起来，两者缺一不可。
三、薪酬体系
薪水是员工的核心利益，无论是大企业还是小公司都不能例外。在当今生存压力越来越大的社会，员工在公司打拼的核心目的就是赚钱，这是不争的事实。作为小公司老板，要尽量体恤员工工作的辛苦和生存的不易，建立起科学合理的薪酬体系，如此，员工才有可能真心为你效力。
四、恩威并施
距离产生威严，小公司老板不能因为公司小，就自己不把自己当老板，一味和下属打成一片，甚至是称兄道弟，这绝对是不利于公司发展的。作为老板，既要有一定的亲和力，又不能和下属走得太近；既要有人性的关怀，又不能太讲私情，真正在管理上做到恩威并施，才能成为令下属信服的领导者。
五、战略管理
小公司的战略管理其实很简单，只有两点，那就是活下来和挣钱，其余一切都是浮云，正如马云所说：“企业生存永远是第一位的，至少在创业阶段，最重要的是先挣到钱，保证企业活下来，然后再考虑进一步发展壮大的问题。”
六、抓好财务
小公司要想在残酷的商业竞争中生存下来，离不开强大的财务体系做支撑，小公司老板必须抓好财务，在这一点上，最好是任用真正信得过、有素质、有能力的人来管理财务，尤其是创业初期。七、有效授权
小公司老板本身就累的要命，如果再不懂得有效授权，那真是要累到死了。小公司老板应该在“抓大放小”的前提下，把属于下属的工作或者适合下属的工作以及完成这项工作所需要的权威，坚决地交给下属，让自己从繁忙的具体事务中解脱出来，同时，也是给下属一个很好的锻炼机会。
八、个人修炼
所谓“江山之固，在德不在险。”古代管理国家的君主是这样，现代管理公司的老板也是如此，想要做好管理工作，首先得修炼好个人，即所谓“正人先正己”是也。具体而言，小公司老板要侧重修炼自己的个人品德，不能因为生活腐化或者封建迷信等问题将公司带入绝境，另外，还要注重培养自己的领袖气质，建立起巨大的感召力、磁石般的亲和力、无形的影响力和向心的凝聚力。
⑶ 如何管理好一个团队
管理团队，需要你深入的了解自己的团队最需要什么。
究竟什么是团队管理？
完善的管理制度、科学的管理工具、各式各样的表格、数据等等等等….以上都没错，但在我看来最重要的是人心：团队是人组成的，而人心是最不可把握而又最奇妙的，我们不能把一个个人简单的变成纸面上的数据。
这个时候我们应该做的就是：从你的团队中，挑选数个核心成员（人数随团队规模决定，个人觉得20%的比例即可，即5个里面需要有1个核心团队成员）。而挑选这些人的条件是：
1）本身在团队中能力突出或资历老道，有服众的资本；
2）能够理解Leader和团队的目标，并愿意为之付出；
3）绝对的、毫无保留的信任Leader；
总结
得到全体成员承认该规章制度的合理性，认可该规章制度并确保该内容的落地执行，无法执行的规章制度不但对团队无益，反而会给成员留下“执行力不强”的不良印象。
⑷ 如何管理团队
管理就是要形成一套有效的人才激励制度和日常管理制度，让制度推着团队往前走，让员工能在管理体系自发努力工作，形成连连不断的人才培养和储备机制。
管理就是要不断吸取和创造更多资源，探索更多有效的工作方式和渠道，培训给员工，更有效的帮助员工实现工作目标，从而实现团队工作目标。
管理就是不断帮助员工成长，提升员工工作能力，利用团队每一个的最大能力，来实现团队目标。
汇聚领航的企业培训课程蛮好的。
⑸ 如何做好团队管理
管理者应具备的六大能力：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。
即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
(5)如何管理团队扩展阅读
团队是现代企业管理中战斗的核心，几乎没有一家企业不谈团队，好像团队就是企业做大做强的灵丹妙药，只要抓紧团队建设就能有锦锈前程了。
团队是个好东西，但怎样的团队才算一个好团队，怎样才能运作好一个团队呢?却是许多企业管理者不甚了然的，于是在企业团队建设的过程中就出现了许多弊病，例如从理论着作中生搬硬套到团队运作里面，是很难产生好团队的。
任何理念都不能执着，执着生僵化，就会蜕变为形式主义，后果很糟糕。在如今企业管理者热火朝天进行的团队建设中就存在这个问题，将团队作为企业文化建设的至上准则是不恰当的，是不符合多元化的现实状况的。
一个优秀的企业管理者，应该怎样管理员工?道理也很简单，那就是要给员工创造一个充分利用自己的个性将工作干得最好的条件。不一定什么都要团队化，太死板了。
虽然企业也都提倡创新，但如果管理者过分强调团队精神，则员工的创新精神必然受到压抑。压抑个性就是压抑创新，没有个性哪来的创新?说得极端一点，企业管理者要谨防团队建设法西斯化。
团队是需要的，企业管理者在团队建设的同时要遵循一个原则，不能压抑员工的个性。在团队内部，企业管理者要给员工充分的自由，少说几句少数服从多数，要知道，聪明的人在世界上还就占少数。
企业管理者应该解放思想，要有多元化的思维。不同的企业，团队的性质也不一样。要量体裁衣建设符合企业内在要求的团队，要灵活变化，别搞一刀切。
如果该企业是劳动密集型企业，那你可以建设一支高度纪律性组织性的团队。如果该企业是知识密集型企业，那就要以自由主义来管理员工了，建立一支人尽其才的团队是最重要的，严格说算不上是团队，也没必要强调团队，更注重的应该是员工的个人创造力。
千万别让团队束缚住员工的头脑，当然应该有的纪律和合作也是不可少的。如果企业既有创造型员工也有操作型员工，那可将团队建设重点放到操作型员工身上。需要注意的一点是，越聪明的人越倾向个人主义，这个情况，企业管理者要注意有的放矢。